創(chuàng)業(yè)初，王樹彤立志做一個(gè)詢盤、交易、支付、物流包括信用環(huán)境一站完成的外貿(mào)小額批發(fā)在線平臺(tái)。2003年她離開BEA中國業(yè)務(wù)開發(fā)和市場(chǎng)總監(jiān)的位置，2004年創(chuàng)辦敦煌網(wǎng)。而當(dāng)時(shí)“網(wǎng)上365天廣交會(huì)”式的外貿(mào)信息提供商，比如阿里巴巴正風(fēng)生水起。

　　在回顧過往時(shí)，“就像很多人所說的，最開始做這個(gè)事時(shí)確實(shí)只有一絲微光”。她說，“大部分人可能都認(rèn)為99.99%的概率你不會(huì)成功，但我會(huì)反過來想：至少我還有0.01%生的希望。為什么不試試？”除非被徹底判了死刑、最后出局了，否則“我會(huì)盡一切努力”。

　　在很長(zhǎng)一段時(shí)間后，王樹彤才發(fā)現(xiàn)“自己天生是野豬”，會(huì)放棄做得好好的工作去折騰、還很堅(jiān)持。而同事中也有好事者，拿法國商學(xué)院中有關(guān)“創(chuàng)業(yè)成功人士”的標(biāo)準(zhǔn)與王樹彤一一對(duì)標(biāo)，“結(jié)果有90%符合”。她是個(gè)天生的創(chuàng)業(yè)者。

　　一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)就是“雄心勃勃”，敦煌網(wǎng)在成立第一天就有清晰的目標(biāo)，其要做的不僅是中國和全球的貿(mào)易，而是全球與全球的貿(mào)易。在這個(gè)平臺(tái)上，未來“意大利的鞋可以賣到馬來西亞，美國的商品可以賣到俄羅斯，而中國人也可以進(jìn)口其他國家的商品”。也與大多數(shù)雄心勃勃者相類，王樹彤比想象中更為嬌小。

　　質(zhì)疑中堅(jiān)守星星之火

　　創(chuàng)業(yè)最初的一年半，是王樹彤最為痛苦的時(shí)候。沒人做執(zhí)行，更遑論和人討論：內(nèi)部質(zhì)疑，還有外部更為廣泛的不認(rèn)同。

　　“最開始做確實(shí)就是憑感覺。”王樹彤也并不否認(rèn)。而她的“不被理解”以及“拍腦袋”行為，隨著車品覺等人的加盟而改變。2006年當(dāng)敦煌網(wǎng)的人力資源部找到車品覺時(shí)，他一開始并沒有答應(yīng)加盟，即使時(shí)任eBay中國產(chǎn)品總監(jiān)的他也搞不清楚“敦煌網(wǎng)到底要做什么”。后來的加盟，按他自己的話說，是已經(jīng)有數(shù)據(jù)佐證：微經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)已經(jīng)到來了。從2004年開始的5個(gè)季度里，eBay易趣上跨國貿(mào)易的賣家數(shù)量猛增了7倍，已經(jīng)出現(xiàn)了月成交額超過10萬美元到40萬美元的“超級(jí)賣家”。

　　但時(shí)光倒轉(zhuǎn)到那之前，敦煌網(wǎng)確實(shí)是“內(nèi)憂外患”。國內(nèi)賣家對(duì)這種模式還將信將疑，敦煌網(wǎng)最初的幾家賣家，都是王樹彤跑到長(zhǎng)三角地區(qū)“軟磨硬泡”回來了，甚至還發(fā)生過對(duì)方前頭答應(yīng)后來反悔的現(xiàn)象。起步階段敦煌網(wǎng)深圳辦公室甚至采用過“采購一部分賣家商品”的方式。而資本方也不買賬，一直到2006年凱鵬華盈以及汝林琪的出現(xiàn)。如華平負(fù)責(zé)TMT投資的董事總經(jīng)理程章倫所說，敦煌網(wǎng)這種“從廣告的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到交易的商業(yè)模式”，即使在美國市場(chǎng)上若要規(guī)模化發(fā)展，成功的企業(yè)也不多。

　　“這個(gè)東西到底是我一廂情愿、白日做夢(mèng)，還是真的可行的？”敦煌網(wǎng)上線前夕，王樹彤說那種感覺就像“等著別人給你判刑一樣”，看不到結(jié)果但自己又筋疲力盡。

　　“不盈利是恥辱”

　　與外貿(mào)B2B的眾多“前輩”相比，敦煌網(wǎng)例外地實(shí)行“交易完成后收費(fèi)”的制度。而包括阿里巴巴在內(nèi)的B2B平臺(tái)，收取會(huì)員費(fèi)都是其贏利模式，但“吸引賣家到敦煌網(wǎng)，只是我們工作的開始”。盡管VC人士也指出，這種后收費(fèi)制“在美國也不是沒有，只是發(fā)生在其他業(yè)態(tài)里”。同行們卻在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)此持懷疑態(tài)度：賣家是否愿意支付手續(xù)費(fèi)？是否有足夠大的市場(chǎng)空間能支持做成一家大的？

　　如走秀網(wǎng)副總裁龔文祥所說，這么做“網(wǎng)站需要很大的勇氣”，王樹彤也承認(rèn)在一開始“這是最難的事情”，但對(duì)于企業(yè)而言卻是必須要先解決的問題，因?yàn)檫@個(gè)點(diǎn)對(duì)其后續(xù)發(fā)展影響最大。敦煌網(wǎng)一開始這種模式或許有迅速有別于其他B2B平臺(tái)的訴求，“但假如這點(diǎn)不成立，我們就不做了”。因?yàn)樗麄円�做的一個(gè)可以高度規(guī)模化的商業(yè)模式，“如果只是為賺點(diǎn)錢，大有事情可做”。而另一方面她也不愿意被慢慢耗死，“失敗得越早越好”。

　　但隨著敦煌網(wǎng)交易量的擴(kuò)大，對(duì)它的質(zhì)疑似乎卻越來越多。比如他們也遭遇到了其他同行正在遭遇的疼痛：買家的抱怨開始源源不斷地出現(xiàn)在各種論壇上，因?yàn)椤百I到了假貨”。

　　敦煌網(wǎng)為此建立了一個(gè)Trust and Safety(信任和安全)系統(tǒng)，在其后臺(tái)敦煌網(wǎng)的每個(gè)賣家都有相應(yīng)的信用評(píng)級(jí)，“買家可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好選擇不同的賣家”。同時(shí)敦煌網(wǎng)將1/3強(qiáng)的人力都投入到了客戶服務(wù)上，通過MSN、在線交流或者郵件的方式解答買家的問題。車品覺的想法很簡(jiǎn)單，變被動(dòng)為主動(dòng)。“通過客戶系統(tǒng)我們可以主動(dòng)解決問題，但要解決分散在各個(gè)論壇上的問題就相對(duì)不容易了。”而中國有句古話，叫“壞事傳千里”。

　　“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是要不斷組合現(xiàn)有的資源和能力。”王樹彤說，這是一個(gè)逐步擴(kuò)大議價(jià)能力的過程。比如最初敦煌網(wǎng)在跨境物流上只能選用“最簡(jiǎn)單”的快遞，在通過這種方式積累了一些訂單之后，他們就可以逐步去和“更高級(jí)”的合作，比如此后逐步引入的空運(yùn)、海運(yùn)、拼箱、倉儲(chǔ)等服務(wù)。迄今敦煌網(wǎng)可以為買家提供EMS、DHL、UPS、FEDEX等4-8折的折扣，而且是Paypal在亞太最大的合作伙伴。

　　盡管在線交易量迅猛發(fā)展，但是他們賺錢么？2009年eBay中國在線交易額9億美金，其中國區(qū)總裁也宣稱eBay中國1000名員工創(chuàng)造的利潤(rùn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1.8萬名員工所創(chuàng)造的利潤(rùn)。阿里巴巴此前3月份發(fā)布的業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2009年全年?duì)I收為38.75億元，凈利潤(rùn)為10.13億元。

　　作為未上市，敦煌網(wǎng)從來沒有公布過其贏利情況，盡管王樹彤言之鑿鑿地說：“我們有相當(dāng)不錯(cuò)的收入和前景預(yù)測(cè)”。據(jù)說其在2007年年底就已經(jīng)達(dá)到了盈虧平衡。“做這個(gè)事很難單純依賴一個(gè)理念，我們的風(fēng)格是算清楚：做怎樣的投入會(huì)有怎樣的回報(bào)？然后再撒開腳丫子去跑。”作為電子商務(wù)老兵，王樹彤認(rèn)為企業(yè)尤其是電子商務(wù)企業(yè)不能贏利是恥辱的，“e-commerce的意思本身就是商業(yè)，business's business”。

　　亮光：逆周期增長(zhǎng)

　　2008年，對(duì)敦煌網(wǎng)是一個(gè)分水嶺。

　　由于金融危機(jī)，中國大多數(shù)中小企業(yè)日子艱難；然而敦煌網(wǎng)的春天卻提前來臨。這一年敦煌網(wǎng)的線上交易量一躍而站上了10億元級(jí)別。在整個(gè)金融危機(jī)時(shí)期，敦煌網(wǎng)每個(gè)月的逐月增長(zhǎng)率都在20%以上，“每天的訂單都以萬計(jì)”。

　　金融危機(jī)，部分替代了敦煌網(wǎng)的市場(chǎng)推廣工作。一方面是適應(yīng)敦煌網(wǎng)模式的國外買家大量涌入。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，美國最大的3000家進(jìn)口商2008年在中國市場(chǎng)采購中所占的市場(chǎng)份額下降了10%，同時(shí)越來越多的進(jìn)口商開始嘗試小額度多頻次的形式來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在中國小商品集散地義烏，這種變化尤其明顯，大部分采購“都從原來的一兩百個(gè)包縮小到了十個(gè)二十個(gè)包”。金融危機(jī)也使得“網(wǎng)購”更加流行，這些分散在全球各地的買家“一次性采購的數(shù)額都不大，但采購頻次卻很高”。

　　與此同時(shí)，中國的供貨商行為也在發(fā)生變化。浙江寧波的一家服裝企業(yè)，為自己“花樣新穎、更新頻繁”的生產(chǎn)能力而自豪；而福建的雨傘制造企業(yè)，也開始接受低至幾百美元的訂單。“我們判斷未來采購行為會(huì)更頻繁，這就要求采購渠道更扁平、更網(wǎng)絡(luò)化。”因?yàn)闊o論如何，中國作為全球生產(chǎn)基地的地位一時(shí)間是無人可替代的，中國仍有大量中小企業(yè)要依賴出口為生。

　　阿里巴巴的數(shù)據(jù)恰恰能印證王樹彤的這一判斷。據(jù)其2009年年報(bào)，阿里巴巴付費(fèi)會(huì)員總數(shù)于去年第四季度及全年分別凈增36311名及183181名；而去年第四季度阿里巴巴的中國供應(yīng)商會(huì)員也增加了11242名，環(huán)比增長(zhǎng)為13.2%，全年凈增加5.3萬名中國供應(yīng)商會(huì)員。在阿里巴巴2009年的收入中，“出口通”成為其增長(zhǎng)的一個(gè)強(qiáng)力引擎，這是阿里轉(zhuǎn)為中小企業(yè)搭建的一個(gè)外貿(mào)電子商務(wù)平臺(tái)。

　　“這場(chǎng)危機(jī)事實(shí)上加速了我們的拓展。”王樹彤說，就像非典之于阿里巴巴、美國金融危機(jī)之于思科、谷歌一樣。買賣雙方此前沒有“上線”的需求，那么敦煌網(wǎng)就需要去教育他們；但金融危機(jī)之后這種需求忽然就迸發(fā)出來了，無論是買家還是供貨商都在到處找相關(guān)的途徑。

　　這一路走來，敦煌網(wǎng)還是非常幸運(yùn)的，畢竟誰也無法預(yù)測(cè)這一場(chǎng)危機(jī)的到來。但問題是：敦煌網(wǎng)準(zhǔn)備好了嗎？“如果沒有這場(chǎng)危機(jī)，我們的爆發(fā)點(diǎn)可能不是在2010年而是后年，金融危機(jī)只是使得這個(gè)爆發(fā)提前了。